8月8日的雷士照明“吳王之爭”爆發至今已有月余，撲朔迷離、諜影重重始終彌漫其中，變本加厲、愈演愈烈依然是主旋律，兩敗俱傷、魚死網破似乎難逃一劫，實在讓人唏噓不已、失落不已。內斗，如中國文化中的一種暗物質，也是許多企業經營中難以繞開的魔障。內斗讓企業內部動蕩不安，甚至可能導致管理陷入僵局，品牌形象大為受損。
王冬雷自稱，“對吳長江一直是非常的信任”，“可事實呢，人心叵測，遇人不淑”。
雷士照明的三次控制權風波
1998年雷士照明成立至今，經歷三次大的控制權風波，每一次的主角都少不了吳長江。
雷士照明zui初由吳長江、胡永宏、杜剛三人合伙創辦，根據出資比例，三人分別持股45%、27.5%、27.5%。2002年，吳長江股權被稀釋，三分均持股份。2006年，吳長江斥資1.6億人民幣，收購胡永宏、杜剛所持三分之二股權，雷士照明進入吳長江全面掌權時期。
*次股權風波的平息，為第二次風波埋下了伏筆。為了獲得收購資金，吳長江四處借貸融資，背負了巨大的資金壓力，zui終不得已，吳長江以稀釋自身股權為代價，先后引入財務投資者軟銀賽富、高盛和施耐德電氣。
2012年，吳長江被董事會罷免董事長、CEO等一切職務。為了奪回雷士照明的控制權，吳長江找到王冬雷，簽署“秘密同盟”——王冬雷入股雷士照明，擔任董事長，協助吳長江重回董事會，擔任CEO，并將“死對頭”軟銀賽富閻焱驅逐出局。
王冬雷入局后，對吳長江的信任迅速瓦解，由此激發雷士照明的第三次控制權風波。2014年8月8日，雷士照明發布公告稱，罷免吳長江的CEO職務，任命王冬雷擔任臨時CEO。隨后雷士照明在香港召開的臨時股東大會，吳長江的董事以及附屬公司的所有職務被全部罷免。
就這樣，吳長江親自選定的“同盟伙伴”，又一次無情地把他驅逐出他親手創建的公司。
雷士照明對此進行的*解釋是：“通過與吳長江存在關聯關系的公司訂立的某些銀行信貸安排，并據稱由公司一家子公司提供擔保，據稱吳長江可能已經挪用了本公司的某些資金，金額達人民幣1.73億元。”同時，“擔任惠州雷士董事的吳長江及（其胞弟）吳長勇可能與一家名為重慶華龍盈科光電股份有限公司的第三方公司串通損害惠州雷士的利益。”這份雷士照明年報中的聲明，將*以來關于吳長江“人品與操守的質疑”推向公開化。
吳長江這個人
如果說雷士照明的*內亂有其必然根源的話，那么zui大的不穩定因素，則是吳長江。
了解或接近吳長江的人，對他的賭性都印象深刻。不止一個人跟我說起過，吳長江在賭場上的*，以及他欠下的那些驚天賭債。如果這是真的，關于吳長江挪用資金的指控是否可以成立？
上帝欲使人滅亡，先使其*。匍匐在賭盤之側，一個白手創業的企業家是否還記得當初為什么出發？被賭債催逼之際，一個實業家是否還能有經營管理的從容和鎮靜？
對于吳長江這個人，王冬雷在媒體采訪中頗有一絲悔意：“吳長江做執行董事是我*的，進入股東大會也是我引薦的，zui后的結果是火燒在我身上……姑且不談嗜賭行為，那些利息都可怕，還有莫名注冊的子公司，*是為已私利掏空公司，董事會的股東們無一知曉”。
與此同時，吳長江還在新浪微博上喋喋不休地發言，但是，這能證明他的清白嗎？*可以肯定的是，建立一家的公司可能需要經年累月的努力，摧毀它卻不費吹灰之力。
雷士照明品牌的毛利率高達22%以上，相比其他品牌具有一定的品牌溢價能力。吳長江掌握重慶萬州生產基地及大量經銷渠道，效法當年“達娃之爭”宗慶后的做法，并非沒有可能。這或許也是令其他合伙人忌憚三分，吳長江從一次次控制權之爭中勝出的“zui大籌碼”。
然而，頻繁的“控制權風波”、“董事會斗爭”，不僅擾亂了雷士照明正常的生產經營節奏，不可避免地損害了公司商譽及品牌形象。zui終，這將成為一場沒有贏家的“共輸敗局”。
2014年9月18日，就在阿里巴巴上市前一天，停牌一個多月的雷士照明被剔除“恒生系列指數”。同一天，雷士照明發布2014年中報稱：“凈利潤5804.30萬元，同比去年增長-28.55%”。
用制度來約束人性
創始人可能是一個創意不斷的創新天才，也可能是坑害合伙人的混蛋。兩者甚至常常奇妙地結合在一個人身上。比如：史蒂夫·喬布斯隱瞞事實，將1000美元的設計費謊稱為600美元，“私吞”了本應與合伙人史蒂夫·沃茲尼亞克平分的另外400美元；Facebook創業之初，馬克·扎克伯格用稀釋股權的方式，將理念沖突的聯合創始人愛德華·薩瓦林驅逐出局。
在公司發展的不同階段，創始人對公司的影響程度不同。明智的做法是，承認創始人的局限性和不，但并不因噎廢食，而是利用制度對沖人性的弱點，發揮其zui大優勢。
因此，彼得·德魯克所說的“管理人員的管理”尤為必要：“一個企業必須有一種制約機制……既需要一個全面*和zui終決策的機構，也需要一個全面檢測和評估的機構”。
在利益導向的商業世界中，人性是靠不住的，好的制度允許人犯錯，同時提供了修正錯誤的機會。
